Votre entreprise grandit. Les dossiers RH se multiplient, les gestionnaires ont besoin de soutien et la direction n’arrive plus à tout gérer seule.
Vous décidez donc de faire le saut et d’embaucher une personne dédiée aux ressources humaines.
Une étape importante pour votre organisation. Mais une question demeure : que se passe-t-il après l’embauche?
Parce qu’ajouter une ressource aux RH ne suffit pas nécessairement à structurer une fonction RH efficace. Pour que cette nouvelle personne puisse réellement contribuer aux objectifs de l’entreprise, son rôle, ses priorités et ses responsabilités doivent être clairement définis.
Et dans un contexte où les enjeux liés aux ressources humaines demeurent importants pour les PME québécoises, cette réflexion mérite toute notre attention. Selon un sondage mené par l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés auprès de 300 membres de la haute direction de PME québécoises, la gestion des ressources humaines était, en 2024, l’enjeu qui préoccupait le plus les organisations sondées. Le recrutement demeurait notamment un enjeu pour 41 % d’entre elles.
Alors, comment faire de l’arrivée d’une personne RH le début d’une fonction structurée plutôt qu’une nouvelle porte d’entrée pour toutes les urgences?
Une personne ressource RH, c’est un début
Dans plusieurs PME, les responsabilités liées aux ressources humaines sont réparties entre la direction, les gestionnaires et différentes ressources internes.
Recrutement, gestion des employés, politiques, formation, conformité ou encore accompagnement des gestionnaires : les dossiers sont traités au fur et à mesure des besoins.
L’arrivée d’une personne RH permet alors de centraliser une partie de ces responsabilités et d’apporter une expertise dédiée.
Mais cette personne ne peut pas tout régler à elle seule.
Sans mandat clair ni priorités définies, elle risque rapidement de devenir la personne vers qui tous les dossiers sont dirigés, sans nécessairement avoir le temps ou les leviers nécessaires pour les faire avancer.
La première étape n’est donc pas seulement de pourvoir le poste. C’est aussi de déterminer quelle place la fonction RH doit occuper dans l’organisation.
Quand tout devient prioritaire
L’une des difficultés les plus fréquentes est de vouloir tout régler en même temps.
Recrutement, politiques, dossiers employés, formation, rémunération, santé et sécurité, accompagnement des gestionnaires… la liste peut rapidement devenir longue.
Et lorsque tout est considéré comme urgent, il devient difficile de déterminer ce qui doit réellement être priorisé.
Une fonction RH efficace ne consiste donc pas seulement à répondre aux demandes qui arrivent. Elle doit aussi permettre à l’organisation de déterminer où investir ses efforts en premier.
Quelques questions peuvent aider à établir ces priorités :
Quels sont les principaux enjeux RH qui affectent actuellement l’organisation?
Quels dossiers présentent les plus grands risques ou les plus grandes occasions?
Quelles responsabilités devraient relever des RH, des gestionnaires ou de la direction?
Quelles pratiques doivent être structurées en priorité?
Quels résultats souhaite-t-on obtenir au cours des prochains mois?
Cette réflexion permet de passer progressivement d’une approche réactive à une approche plus structurée.
Clarifier le rôle des RH… et celui des gestionnaires
L’arrivée d’une personne RH ne signifie pas que les gestionnaires peuvent se retirer de la gestion de leurs équipes.
Au contraire.
Les gestionnaires demeurent au cœur de plusieurs décisions liées à leurs employés : communication, mobilisation, performance, développement et gestion quotidienne.
La fonction RH est là pour les accompagner, les outiller et les soutenir dans leurs responsabilités.
Lorsque les rôles ne sont pas clairs, certaines situations peuvent toutefois devenir problématiques. Les gestionnaires peuvent attendre que les RH prennent en charge leurs employés, tandis que la personne RH se retrouve à intervenir dans des dossiers qui devraient demeurer sous la responsabilité des gestionnaires.
Une bonne structure permet donc de déterminer qui fait quoi, qui décide quoi et quand les RH doivent intervenir.
Cette clarification peut également contribuer à donner davantage de portée à la fonction RH. L’Ordre des CRHA souligne d’ailleurs l’importance, pour les responsables RH en PME, de travailler étroitement avec les gestionnaires et les employés afin de faciliter le déploiement des pratiques RH dans l’organisation.
Les 90 premiers jours peuvent faire toute la différence
Lorsqu’une entreprise accueille une nouvelle personne RH, les premières semaines sont souvent consacrées à comprendre l’organisation, les dossiers en cours et les besoins des équipes.
C’est une étape essentielle.
Mais cette période peut également servir à établir une véritable feuille de route.
Au cours des premiers mois, l’organisation peut notamment :
Faire un état de la situation actuelle
Identifier les principaux enjeux RH
Clarifier les rôles et les responsabilités
Déterminer les priorités à court et moyen terme
Établir une structure de collaboration entre les RH, les gestionnaires et la direction
Définir les actions à mettre en place et les résultats attendus
L’objectif n’est pas de transformer toutes les pratiques en quelques semaines.
Il s’agit plutôt de savoir par où commencer et de créer des bases solides pour la suite.
Et si les RH devenaient un véritable partenaire d’affaires
Une fonction RH bien structurée ne se limite pas à gérer les dossiers qui arrivent sur son bureau.
Elle peut aussi contribuer directement aux objectifs de l’organisation.
Croissance, transformation, développement des gestionnaires, planification de la main-d’œuvre, structure organisationnelle ou mobilisation des équipes : plusieurs décisions d’affaires ont une dimension humaine importante.
Lorsque les RH sont intégrées à ces réflexions, elles peuvent contribuer à anticiper les besoins plutôt qu’à intervenir uniquement lorsque les problèmes surviennent.
C’est là que la fonction RH peut véritablement prendre une dimension plus stratégique.
Et cette évolution est particulièrement pertinente alors que les PME doivent composer avec des enjeux de compétences qui demeurent bien présents. Au premier trimestre de 2026, 24,8 % des entreprises canadiennes s’attendaient à ce que le recrutement de travailleurs possédant les compétences requises constitue un obstacle au cours des trois mois suivants.
Vous n’avez pas à tout structurer seul
Internaliser une fonction RH ne signifie pas nécessairement devoir tout bâtir à partir de zéro.
Une entreprise peut avoir besoin d’un accompagnement externe pour établir ses priorités, structurer ses pratiques, clarifier les responsabilités ou soutenir l’intégration d’une nouvelle ressource RH.
L’objectif n’est pas de remplacer la personne RH à l’interne.
Il s’agit plutôt de lui donner les outils, la structure et l’accompagnement nécessaires pour prendre pleinement sa place dans l’organisation.
Un soutien externe peut également être particulièrement pertinent lors d’une période de croissance, d’une transition ou de la création d’une fonction RH.
Conclusion
Embaucher une première personne RH constitue une étape importante pour une PME.
Mais l’embauche n’est que le début.
Pour que cette nouvelle fonction puisse réellement soutenir l’organisation, il faut lui donner un mandat clair, des priorités réalistes et une place bien définie auprès de la direction et des gestionnaires.
Parce qu’une fonction RH ne se crée pas simplement avec une description de poste.
Elle se construit avec une vision, une structure et des priorités qui répondent aux besoins réels de l’organisation.
Et si les 90 prochains jours étaient l’occasion de poser les bonnes bases pour votre fonction RH?
Sources
- Statistique Canada — Analysis on employee skills gaps, first quarter of 2026
- Institut de la statistique du Québec — Résultats de l’Enquête sur la population active pour le Québec au mois de juillet 2026
- Ordre des CRHA – Qualifications : un enjeu grandissant pour les PME selon un nouveau sondage
- Ordre des CRHA — Responsables RH : partenaires stratégiques de demain?